Le nuove forme di lavoro trasformano le Risorse Umane

Traduzione a cura di Dott.ssa Sabrina Carbone per SEBAL company di Sabrina Carbone fonte Blog Willbegoup

handshake isolated on business background
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Il personale, delle imprese tradizionali, preposto alle assunzioni, ricorre sempre di più ai mezzi digitali. Ma la gestione delle risorse umane in queste aziende non ha subito una trasformazione radicale nel corso degli ultimi decenni. Tuttavia oggi siamo all’origine di profonde confusioni della gestione delle risorse umane in tutte le sue dimensioni.

L’amministrazione delle tradizionali risorse umane diventa obsoleta

Sempre più imprese ricorrono a forme contrattuali diverse dall’occupazione salariale CDI (*): il CDD (*), il lavoro interinale, la prestazione di servizi da parte di agenzie o di lavoratori free-lance. Quando c’è l’assunzione, quest’ultima è, per oltre il 90% dei casi, a tempo determinato, interinale o di apprendistato. D’altra parte, sempre più lavoratori, in particolare gli sviluppatori informatici che sono i più ricercati, scelgono di non lasciarsi ”arpionare” da parte di una sola impresa e preferiscono mettersi in proprio. Nonostante un tasso di disoccupazione ancora elevato in Francia, è sempre più difficile per le grandi aziende reclutare alcuni profili come gli sviluppatori o i data scientist. La quota di operai impiegati e controllati direttamente diminuisce man mano che l’outsourcing, il crowdsourcing e il freelance si sviluppano. Queste tendenze non sono radicalmente nuove – dopo tutto, sono state professate dopo gli anni ’80. E si sono intensificate: grazie alle tecnologie digitali e ”al lavoro a richiesta” sulle piattaforme del crowdsourcing, un’impresa può rendere il costo della sua manodopera ancora più variabile e regolare il suo ”impiego” del lavoro in un modo che si avvicina sempre di più alle sue necessità congiunturali. Sempre più lavoratori sono entità esterne all’impresa e la maggior parte ”non sono gestiti” direttamente dai dipartimenti delle Risorse Umane di queste aziende. I cambiamenti hanno influito anche su coloro che dipendono ancora direttamente dall’impresa e su coloro che l’azienda cerca di impiegare. Nella nostra economia sempre più digitale, non è più possibile attirare e ”gestire” i talenti allo stesso modo poichè quest’ultimi si lasciano facilmente sedurre da altre alternative rispetto all’occupazione tradizionale, spesso percepita come rigida o noiosa. I lavoratori di oggi vogliono essere sedotti dai progetti e dai gruppi. Esigono più autonomia per eseguire i loro compiti. Ciò spiega probabilmente il moltiplicarsi degli articoli sulla difficoltà ”di gestire” i talenti ”della Generazione Y”: E’ possibile contestare la pertinenza del concetto di ”Generazione Y”, ma esistono molte differenze generazionali che riguardano il modo di imparare le nozioni di occupazione e di lavoro.

L’assunzione è più delicata nel campo delle tecnologie digitali

A causa della transizione digitale dell’economia, le imprese vanno a caccia di nuovi profili. Cercano disperatamente di attirare i migliori data scientist per trarre vantaggio partendo dai dati che loro raccolgono. Cercano di individuare e di sedurre i migliori sviluppatori, solo allo scopo di elaborare le eccezionali applicazioni oramai imposte dagli utenti. Le imprese tradizionali hanno bisogno di questi ingegneri dallo spirito di ”hacker” per modificarsi. Ma questi talenti sono precisamente quelli che sono difficili da sedurre.

Anche quando hanno una visione molto chiara della loro strategia e della necessità di trasformarsi — e questo è in sé già degno di nota, molte imprese affrontano la grande difficoltà di reclutare i migliori talenti in questi ambiti. Queste persone conoscono il loro valore e decidono spesso di mettersi in proprio per potere scegliere liberamente i progetti ”stimolanti” sui quali lavorare. O sono anche attirati dall’universo delle startup, la cui cultura collima con la loro più che con quella, rigida, dei grandi gruppi. Gli operai qualificati dell’economia digitale vogliono conoscere la catena dei valori nella sua totalità e risolvere i problemi che gli competono. Cercano il senso. Per le imprese, sono numerosi i modi di reagire a questi nuovi problemi sul mercato del lavoro:
1. Non riescono a reclutare i talenti necessari e temporeggiano. In Francia sono numerosi i posti liberi per i data scientist. Questi posti vacanti costituiscono ulteriori strozzature per le imprese, che rischiano di farsi superare dai concorrenti che hanno saputo assumere con più efficacia. In Germania, oggi si stima che siano 40.000 il numero dei posti vacanti degli ingegneri informatici. Certamente, l’informatica non è il solo ambito, ma è il più critico. Aspettare passivamente non è certamente la soluzione.
2. Le stesse assumono gli ingegneri mediocri. Molte imprese assumono gli ingegneri poco esperti nel concepire le migliori applicazioni del mercato. Mancano di creatività e della necessaria ambizione per arrivare alla perfezione. Quindi, è per questo che molte applicazioni proposte dalle imprese tradizionali sono mediocri, o inutilizzabili. Su questi mercati dove il migliore servizio ha la meglio (il principio detto winner-takes-all – quando il progetto migliore, associato agli effetti delle reti, contribuisce a creare un monopolio), accontentarsi di una qualità mediocre, significa essere condannati a scomparire.
3. Le aziende invitano i provider o altre agenzie web a concepire le soluzioni informatiche delle quali hanno bisogno. Spesso è più costoso e ciò impedisce alle imprese di avere la scioltezza di cui hanno bisogno. Il valore creato gli sfugge quando la concezione delle applicazioni resta distante dal cuore del lavoro dell’impresa. D’altra parte, le SSII (*) e altre agenzie attualmente sanno di rado assumere e conservare i migliori ingegneri. Infine, le applicazioni sviluppate hanno spesso una generazione rimasta indietro in termini di progettazione.
4. Fanno acqui-hiring (*). Per una grande impresa (generalmente un gigante della Silicon Valley) ciò consiste, nell’acquisizione di una startup per reclutare i talenti (e non per il prodotto o il servizio sviluppato dalla startup). Facebook è da qualche anno il più grande ”acqui-hired”. Twitter, Yahoo! e Google seguono Facebook da vicino. La soluzione è ovviamente costosa, e dunque riservata ai giganti che dispongono di miliardi di dollari di liquidità. Nulla garantisce d’altra parte che i talenti così ”acquisiti” offrano altrettanta energia e talento ad un’impresa che non è più la loro. (In generale ciò non è il caso).
5. Scelgono di essere molto più creative nel loro modo di assumere, mirano a reclutare profili meno ”convenzionali” (meno laureati, ad esempio), a formarli e a offrirgli più autonomia e fiducia. Questa soluzione richiede tempo ed è anche costosa. Ma è proprio in questi casi che i professionisti delle risorse umane hanno ancora una carta da giocare. L’internalizzazione o la re-internalizzazione dei compiti in precedenza affidati a mediocri fornitori esterni può risultare benefica se i profili creativi sono reclutati e ”diretti” in una cultura dell’empowerment (la parola ”responsabilizzazione” traduce abbastanza male questo concetto).
6. Accettano di ricorrere agli ingegneri, ai designer, agli sviluppatori free-lance e traggono il massijmo beneficio dalle piattaforme del crowdsourcing. Sempre di più, le mansioni possono oggi essere delegate su queste piattaforme — compresa l’analisi finanziaria e strategica su piattaforme come HourlyNerd. I free-lance presentano un certo numero di sfide, in particolare giuridiche, per le imprese tradizionali. Bisogna sedurli con progetti attraenti, la loro organizzazione è flessibile e hanno un lavoro autonomo e bisogna condividere con loro numerose informazioni — e questo non va sempre da sé. Numerose piattaforme SaaS (Software-as-a-Service) di FMS (Freelance Management Systems) vengono proposte alle imprese per facilitare la gestione dei free-lance. Riassumendo, il mondo digitale e la ”piattaformizzazione” del lavoro cambiano la situazione per le Risorse Umane. Una parte delle attività è automatizzata grazie alle piattaforme SaaS. Numerose tecniche di assunzione e di gestione sono diventate obsolete (non si tratta soltanto di utilizzare i nuovi canali, reti sociali e i gestori di mercati su Internet, poiché si utilizzavano i vecchi!). Attualmente, una parte non trascurabile di talenti è disponibile esclusivamente come free-lance. A queste condizioni, i dipartimenti delle Risorse Umane non sono necessariamente condannati a scomparire. Ma non possono più essere pensati in modo isolato: le attività di gestione delle risorse umane devono coinvolgere tutti gli attori dell’impresa e riguardare la sua stessa cultura, come ad esempio avviene nelle imprese digitali con una forte crescita.

(*) CDI = contratto a durata indeterminata alias contratto a tempo indeterminato.

(*) CDD = contratto a durata deteminata alias contratto a tempo determinato

(*) SSII = Società di Servizi, in Ingengneria Informatica

(*) Acqui-hiring o Acqui-hired (un mix delle parole ”acquisition” e hiring) e’ il processo di acquisizione di una società atto ad acquisire i suoi impiegati, senza necessariamente mostrare interesse nei suoi prodotti e servizi

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